Mécénat culturel

Avant de proposer un compte-rendu – non exhaustif ! – de cette après-midi très riche, il peut être utile de rappeler ce que recouvrent exactement les termes de mécénat de compétences.

Sur Koeo, plate-forme dédiée au mécénat de compétences, on trouve la définition suivante :

« Favorisée par la loi du 1^er août 2003 (Loi Aillagon), au travers d’une exonération fiscale avantageuse, le Mécénat de Compétences permet aux entreprises la mise à disposition ponctuelle et gracieuse de leurs collaborateurs, pendant leur temps de travail, auprès d’associations d’intérêt général en manque de compétences spécifiques : comptabilité, finances, marketing, communication, informatique… »

Avec le mécénat de compétences, l’entreprise choisit donc une autre forme de don, en « prêtant », en quelque sorte, ses collaborateurs à une association ou un organisme, pour lui faire bénéficier de leur savoir-faire. Le colloque a permis de montrer que toutes les entreprises pratiquant le mécénat de compétences ne choisissaient pas de mettre à disposition des compétences faisant partie de leur cœur de métier. C’est le choix opéré, par exemple, par la Fondation Bouygues Telecom, qui propose à ses salariés quatre demi-journées pour s’investir dans des projets associatifs, ne mobilisant pas forcément les compétences professionnelles propres à ses salariés. Cependant, la Fondation pilote et structure tout de même ce mécénat, puisque des domaines privilégiés ont été définis (entre autres, le domaine de l’environnement et le domaine médico-social).

Il convient donc de ne pas confondre le mécénat de compétences avec le bénévolat, ce dernier relevant de la seule initiative d’une personne, au-delà de l’emploi qu’elle occupe et en dehors de son temps de travail. Si le mécénat de compétences ouvre droit à une réduction fiscale, au même titre que le mécénat « traditionnel », 75 % des entreprises le pratiquant n’en profitent pas. Il semble donc répondre à d’autres motivations, les entreprises cherchant, entre autres, à fédérer et à fidéliser les collaborateurs, à répondre à la demande de sens au sein de l’entreprise, ou encore à construire des relations avec les acteurs de la société civile sur leurs territoires.

Des pratiques innovantes

Nombre d’intervenants l’ont souligné, et plus particulièrement Laurent de Cherisey, de l’Association Simon De Cyrène, qui a mis l'accent sur les valeurs et le sens portés par de telles rencontres : le mécénat de compétences est l’occasion d’innover dans les pratiques, car il n’est pas soumis à des procédures codifiés et tout reste donc à inventer. Permettre à un artiste de street art de réaliser une fresque monumentale, grâce au plus grand pochoir du monde et au savoir-faire d’une entreprise familiale (Doublet, avec l’artiste Jef Aerosol), apporter son savoir-faire en ingénierie informatique à un théâtre ou à une association (CELAD Toulouse avec Le théâtre du Rond Point et La Grainerie) : voici quelques-uns des projets réalisés dans le cadre de mécénat de compétences.

Selon Laurent de Cherisey, dont l’association travaille à tisser un lien social fort et riche entre valides et handicapés, le mécénat de compétences sort des cadres, des relations établies. Il faut donc, nous rappelle-t-il, garder à l’esprit ce que ces échanges entre la société civile et l’entreprise peuvent porter de promesses de dialogue pour l’ensemble de la société. Et sortir, comme il l’a rappelé de manière extrêmement forte, de ce qu’il a nommé « la tyrannie des normes ». (J’ajouterai à cela : sortir des représentations établies, que ce soit du côté des entreprises comme du côté des acteurs associatifs ou culturels)

Mais justement, côté entreprise, et côté associations / ONG, quelle est la valeur ajoutée du mécénat de compétences, et comment le mettre en place ?

Côté entreprises

Les retours d’expérience furent nombreux de ce côté-là, et nous eûmes même l’occasion d’entendre les témoignages de collaborateurs (Bouygues, Altran) qui se sont impliqués dans des actions de mécénat de compétences.

20 % des entreprises mécènes seulement le pratiquent : que ce soit par peur de s’engager, ou de manquer de temps, les réticences existent. En effet, si la mise en place d’un mécénat de compétences demande, comme toute démarche de mécénat, une réflexion stratégique, il est aussi nécessaire d’envisager son organisation pratique (durée du mécénat de compétences, responsable du projet, objectifs, cadre, personnel mobilisé, communication à l’interne mise en place pour le valoriser, etc.)

Il doit s’agir, comme l’a rappelé F. Hagège-Ubaldi , déléguée générale de la Fondation Accenture, d’un vrai projet d’entreprise. Si l’impulsion provient « d’en haut », soit de la direction, il faut cependant que l’ensemble des collaborateurs y adhèrent. S’il est mis en place sous l’impulsion des salariés, il est nécessaire de lui donner un cadre, pour qu’il demeure en accord avec les valeurs et le positionnement de l’entreprise. Autant d’éléments qui demandent une véritable réflexion, et qui peuvent être perçus comme chronophages… alors même que leur bénéfice peut être certain : le mécénat de compétences permet de mettre en lumière la valeur ajoutée d’une entreprise dans un cadre social et citoyen. En cela, il permet de répondre à demande de sens des collaborateurs au sein de l’entreprise.

Il est souvent en lien fort avec les RH, puisque le mécénat de compétences relève souvent davantage de la communication interne, permettant de créer une certaine cohésion et des échanges entre les salariés, sans distinction hiérarchique – tous étant impliqués, côte à côte, dans les projets soutenus. Beaucoup de témoignages ont souligné la dimension humaine de telles initiatives, et la possibilité de dialogue avec un univers très différent de celui de l’entreprise.

Une implication modulable

Il n’est pas nécessaire d’aborder le mécénat de compétences sous l’angle du tout ou rien : A. Colonna, du Pro Bono Lab et J.M. Pasquier, de KOEO, ont rappelé qu’on peut procéder du plus léger au plus lourd, en « testant » le mécénat de compétences auprès des salariés. Par exemple, une journée peut leur être proposé, sous le mode anglo-saxon d’un « community day », pour tester le taux d’adhésion à des projets solidaires, associatifs et locaux.

Quelles compétences peuvent être apportées par l’entreprise ?

Il faut définir ce que l’entreprise peut apporter : elle peut être soit dans une logique de don (« prêter » ses salariés sur leur temps de travail, sur le mode du bénévolat), soit dans une logique de partage (« prêter » ses compétences, liées à son cœur de métier). En général, si l’on en croit J.M. Pasquier, de KOEO, les besoins des associations et organismes se divisent en quatre pôles : un quart dans le domaine de la comptabilité/gestion, un quart pour la communication, un quart pour l’informatique et le web, et enfin un dernier quart pour le conseil juridique, les ressources humaines ou l’expertise technique.

PME / grandes entreprises : un seul mécénat de compétences ?

Pour ma part, et au regard des témoignages entendus lors de ce colloque, il m’a semblé qu’on pouvait distinguer de grandes tendances – et ce, même si chaque cas est différent ! Les grandes entreprises semblent s’inscrire davantage, avec le mécénat de compétences, dans une logique stratégique, peut-être plus structurée et pensée en termes de positionnement. On a pu le voir, par exemple, dans la manière dont Danone a mis en place son mécénat de compétences : si l’initiative semble être venu des salariés, elle s’est inscrite dans les missions affichées de l’entreprise (fournir une qualité alimentaire au plus grand nombre), et a été formalisée par les RH, qui y ont vu matière à développement pour les salariés… Le mécénat de compétences a ensuite été développé avec des partenaires associatifs ayant une dimension nationale et locale (Restos du Cœur, Croix Rouge). La Fondation Altran, « vétéran » du mécénat de compétences, a mis en place un concours et tout un processus de sélection, avec des critères clairs, pour sélectionner un projet accompagné chaque année. Ce dernier doit répondre à la mission de la Fondation, à savoir la promotion de l’innovation technique dans un but d’intérêt général.

Pour les PME, il semble s’agir davantage d’une affaire de rencontres et de coup de cœur, même si le mécénat de compétences relève cependant d’une décision bien mûrie. Souvent, il peut s’agir aussi d’un mécénat de proximité. L’exemple de CELAD (société de service en ingénierie informatique ), présenté par V. Gardeau, montre que l’entreprise a soutenu des projets coup de cœur, proche de la direction et des salariés, dans le domaine des arts du cirque et du théâtre. Le mécénat de compétences de Doublet, dont il a déjà été question, est le fruit d’une rencontre entre le responsable de l’entreprise et un artiste, Jef Aerosol, qui a ensuite beaucoup échangé avec les salariés.

Côté associations / ONG

Si certaines grosses associations, comme la Croix Rouge, sont directement sollicitées par les entreprises pour du mécénat de compétences, ce n’est nullement le cas de toutes. Il a ainsi été rappelé que, pour pouvoir « séduire », sinon faire adhérer des partenaires à leur cause, il est nécessaire de savoir bien présenter son projet.

La question de la professionnalisation des associations a été souvent abordé dans le cadre du mécénat de compétences : puisqu’il s’agit d’accueillir des professionnels, il faut pouvoir leur présenter un cadre rigoureux et être capable d’assurer le suivi des projets soutenus. J.F. Riffaud, de la Croix Rouge, rappelle que des réticences internes peuvent exister, et qu’il faut pouvoir y répondre, en prenant en compte l’état d’esprit des bénévoles.

J. M. Pasquier, de KOEO, rappelle qu’il s’agit d’un échange : l’association ne doit pas être en position de quémander, elle a aussi une expertise qu’elle peut apporter à l’entreprise.

Quels échanges ? Quelles difficultés ?

Ce qui fait la richesse de la rencontre, c’est aussi le fait que le temps de l’entreprise n’est pas celui de l’association : le temps de la rentabilité financière n’est pas celui de la rentabilité sociale… Cependant, c’est cette différence même qui, si elle peut être source de difficultés, va aussi nourrir l’échange. Encore une fois, l’aspect humain est souligné – et le fait de pouvoir utiliser avec sens ses compétences professionnelles, au service de l’intérêt général : il s’agit d’un véritable échange, que ne permet pas le simple mécénat financier.

Il faut rappeler, comme l’a fait A. Martin-Cheves du GERES, une association qui œuvre depuis plus de trente ans au développement des énergies renouvelables dans les pays en développement, que le mécénat de compétences ne répond pas à toutes les problématiques des associations ou des ONG. D’autre part, il faut – encore une fois – rappeler la nécessité d’un cadre éthique, certaines entreprises pouvant saisir l’occasion d’un mécénat de compétences pour opérer un sérieux mélange des genres en cherchant à se positionner sur un marché ou se former sur une problématique. Cette possible dérive a été aussi abordée par O. Tcherniak, président de l’ADMICAL, dans sa conclusion au colloque, évoquant le cas où le mécénat de compétences peut être un prétexte au détournement de marché public…(Voir cet article de Artclair, qui souligne l’opacité existant autour de certains projets)

Là encore, une seule recommandation : l’éthique et la transparence de la relation.

Cadrer la relation et définir ses besoins

La nécessité de cadrage du mécénat de compétences a été soulignée, d’un côté comme de l’autre. Les associations ont, en effet, parfois du mal à définir et à formuler leurs besoins avec précision, et ne parlent pas toujours la même « langue » technique que l’entreprise. Ainsi, la volonté de faire une demande de mécénat de compétences peut être, pour la structure, un bon moyen de s’interroger sur ses véritables besoins et sur sa stratégie de développement.

En début de mission, la signature d’un contrat tri-partite (association, entreprise, salarié), précisant la durée, le lieu, l’objectif, etc., du mécénat de compétences peut s’avérer utile. Comme l’a souligné S. Godlewski, consultant en stratégie de fundraising présent dans la salle, le problème de l’encadrement des salariés de l'entreprise présents dans l’association pour leur mission peut se révéler ardu et chronophage pour les petites structures, qui pourraient, de fait, avoir plus de mal à mettre en place de tels projets.

Pour conclure…

Je n’ai nullement abordé tous les aspects pratiques développés lors de cette après-midi de colloque, mais j’espère pouvoir donner quelques pistes utiles. O. Tcherniak, président de l’ADMICAL, a conclu le colloque en rappelant quelques points essentiels. J’en soulignerai certains seulement :

- le mécénat de compétences n’est pas seulement une activité de type « team building », même si elle peut y participer : il doit s’accompagner d’une véritable politique de mécénat de la part de l’entreprise.

- Il s’agit là d’un bon moyen de rencontre et de réconciliation entre deux mondes aux temporalités et aux visées différentes (entreprise/monde associatif)

- le mécénat de compétences, en ce qu’il a tendance à gommer la frontière entre sphère privé et sphère professionnelle peut poser une question éthique essentielle : est-ce le rôle de l’entreprise de définir les champs d’engagement de ses salariés ?

Pour aller plus loin :

Entreprise ou association, vous pensez au mécénat de compétences ? Voilà deux sites de référence qui devraient permettre d’y voir plus clair et vous donner quelques pistes:

- KOEO: http://www.koeo.net/koeo.html

- Pro bono Lab: http://www.pro-bono.fr/

Crédits photo: ADMICAL